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一、業(yè)務(wù)整合的必要性
當(dāng)前，大型集團企業(yè)的業(yè)務(wù)布局均是復(fù)合型的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。通常由一個到三個主營業(yè)務(wù)構(gòu)成基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，為集團主要收入的貢獻者，然后根據(jù)主營業(yè)務(wù)從供需、技術(shù)、原料、工序、營銷等衍生出來相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，它們可以是主營業(yè)務(wù)的服務(wù)者也可以是非常獨立的經(jīng)營個體，甚至與主營業(yè)務(wù)一點關(guān)系都沒有。
同時，隨著大型集團企業(yè)對主營業(yè)務(wù)上游、下游的不斷延伸，甚至壟斷和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的處理成為每個管理者面臨的挑戰(zhàn)。是并購還是舍棄？是整合還是變賣？現(xiàn)實中，沒有唯一的方式。
因此，多元化的集團企業(yè)業(yè)務(wù)在管理過程中一定會存在一個最優(yōu)規(guī)模問題或者說資源配置優(yōu)化問題。從理論上講，當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大，導(dǎo)致組織和協(xié)調(diào)的效率不高、效益不佳，這種情況下企業(yè)就應(yīng)當(dāng)剝離出部分虧損或成本、效益不匹配的業(yè)務(wù)；當(dāng)企業(yè)規(guī)模太小、業(yè)務(wù)較單一，導(dǎo)致風(fēng)險較大，此時就應(yīng)當(dāng)通過收購、兼并適時進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開展多種經(jīng)營，以降低整體風(fēng)險。
業(yè)務(wù)整合是企業(yè)發(fā)展必經(jīng)的階段之一�，F(xiàn)有業(yè)務(wù)或從規(guī)模上進行變革，或從質(zhì)量上進行改善，兩者也可以相輔相成，最終尋求某一階段的平衡點。
二、業(yè)務(wù)整合的理論基礎(chǔ)
當(dāng)大型集團企業(yè)需要進行業(yè)務(wù)整合的時候，往往伴隨著戰(zhàn)略調(diào)整、管理變革等諸多誘因或影響。當(dāng)然，資源的配置一直是集團企業(yè)自始至終需要關(guān)注并謹慎處理的方面，并且具備很高的優(yōu)先級和具備很強的持續(xù)性�？陀^而言，既需要結(jié)合企業(yè)實際，也需要一定的理論基礎(chǔ)。
廣義上講，業(yè)務(wù)整合，跟業(yè)務(wù)重組相似，有些地方可相互替換，但又存在一定的差別。主要差異在于整合或重組的立意以及深廣度。第一，業(yè)務(wù)重組主要針對的是上市公司或準備上市的公司；第二，業(yè)務(wù)重組往往是資產(chǎn)導(dǎo)向的。而業(yè)務(wù)整合則不同。它既可以是管理關(guān)系上的，也可以是資產(chǎn)處置上的。
業(yè)務(wù)整合的理論來自于企業(yè)戰(zhàn)略整合的層次模型，如下圖所示。
業(yè)務(wù)整合需要將內(nèi)部資源和外部吸收到的資源都置于企業(yè)的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，重新按專業(yè)化分工協(xié)作原則納入戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)中去。
當(dāng)企業(yè)進入到業(yè)務(wù)整合的實質(zhì)階段，整合的具體方案落腳點的選擇，常常是成功的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。通常，業(yè)務(wù)整合需要在戰(zhàn)略目標的指引下，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際和市場需要而進行變化。
為體現(xiàn)業(yè)務(wù)整合對整體資源的平衡性和配置的要求，企業(yè)對每塊業(yè)務(wù)的整合應(yīng)著重考慮業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性和業(yè)務(wù)協(xié)同兩個方面。
業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性是指業(yè)務(wù)相互之間發(fā)生的牽連和影響關(guān)系。業(yè)務(wù)之間的這種關(guān)聯(lián)性具體體現(xiàn)在業(yè)務(wù)價值活動共享上，如共同的客戶、渠道或生產(chǎn)過程。當(dāng)兩個或多個業(yè)務(wù)高度關(guān)聯(lián)，出于業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)和價值活動的共享需要，往往會置于同一個業(yè)務(wù)單位中。
業(yè)務(wù)協(xié)同性是指各業(yè)務(wù)之間相互配合的有效關(guān)系。反映在資源與能力的通用上。通過擴散資源與能力，使得多個業(yè)務(wù)在運營上實現(xiàn)相互配合。
關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性的基礎(chǔ)，就是企業(yè)的各種資源，見下表。
業(yè)
務(wù)
關(guān)
聯(lián) |
市場關(guān)聯(lián) |
涉及從營銷到售后服務(wù)的全過程，包括目標市場、目標客戶、銷售渠道、銷售隊伍等的重疊與關(guān)聯(lián) |
生產(chǎn)關(guān)聯(lián) |
涉及內(nèi)部經(jīng)營系統(tǒng)、工程施工、生產(chǎn)、質(zhì)量控制等價值活動的重疊與關(guān)聯(lián) |
技術(shù)關(guān)聯(lián) |
涉及共享價值鏈的技術(shù)開發(fā)、工藝技術(shù)、設(shè)計活動的重疊與關(guān)聯(lián) |
采購關(guān)聯(lián) |
涉及共享共同的采購?fù)度�，有利于降低成本，增強與供應(yīng)商討價還價的能力 |
管理關(guān)聯(lián) |
包括管理資源、人力資源、法律等 |
業(yè)
務(wù)
協(xié)
同 |
資源共享 |
人力資源、信息資源、營業(yè)資質(zhì)、法律團隊等 |
技術(shù)共享 |
生產(chǎn)技術(shù)、研發(fā)能力、技術(shù)專利等 |
資產(chǎn)共享 |
共同投資、資產(chǎn)劃撥和轉(zhuǎn)移等 |
由于整合對象的統(tǒng)一，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性本質(zhì)上是相通的，無論這兩個因素在形式上或方式上如何轉(zhuǎn)化，都是為了達到整合預(yù)期的目的、滿足戰(zhàn)略發(fā)展的要求。
對于同質(zhì)化的企業(yè)，通常采用管理關(guān)系上的調(diào)整以滿足發(fā)展的要求，資產(chǎn)的變動實際意義不大，特別是對于非上市企業(yè)。
三、業(yè)務(wù)整合的路徑設(shè)計
通常，集團企業(yè)對業(yè)務(wù)的管理，不會采用每一項業(yè)務(wù)單獨管理的模式，也不會管到很細業(yè)務(wù)分項或產(chǎn)品、服務(wù)，那樣會提高管理成本，降低管理效率，并且也使集團處于較高的風(fēng)險當(dāng)中。因此，板塊化的管理概念、產(chǎn)業(yè)化的管理概念是通常采用的模式。
之前提到集團業(yè)務(wù)的多樣性是管理的難點，那么如何盡可能地使其體系化運作，則成為企業(yè)在不同發(fā)展階段所面臨的問題。什么樣的業(yè)務(wù)體系最優(yōu)秀？似乎并沒有統(tǒng)一的標準。首先，行業(yè)的差異決定了業(yè)務(wù)發(fā)展的多樣性。生產(chǎn)型企業(yè)的成功因素必將不能很好的適用在貿(mào)易型企業(yè)上，而且每個行業(yè)發(fā)展的路徑和發(fā)展階段也不相同，等于社會當(dāng)中千百萬個不同的生活方式不能用同一個標準來判斷好壞與否一樣。同時，管理經(jīng)過千百年的演變唯一不變的是對人、財、物三個基本要素的管控，而這三個基本要素恰恰是社會和經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的根基，也是萬千形態(tài)變化的根本，那么也就決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)具備很高的多樣性和可變性，最終導(dǎo)致管理的多樣性。
回到業(yè)務(wù)整合的出發(fā)點，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善是整合至始至終的目標。通常，企業(yè)會通過對業(yè)務(wù)發(fā)展與服務(wù)模式的改善、產(chǎn)業(yè)培育機制的完善、多元化發(fā)展的布局等，來進行具體業(yè)務(wù)整合方案的設(shè)計。
業(yè)務(wù)整合的路徑設(shè)計，應(yīng)包括整合目標的確定、整合要素的研究和整合方式的設(shè)計等內(nèi)容。示例如下。
整合目標 |
- 提升各業(yè)務(wù)板塊盈利能力
- 優(yōu)化集團資源配置
- 為集團管控落地提供基礎(chǔ)
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整合要素 |
- 板塊化經(jīng)營
- 集團化管理
- 產(chǎn)業(yè)鏈深度滲入
- 高效戰(zhàn)略協(xié)同
- 可持續(xù)發(fā)展
- 新興盈利點
- 專業(yè)優(yōu)勢突出
- 有效資本運作
- 業(yè)務(wù)優(yōu)勢保持
- 精干組織結(jié)構(gòu)
- 統(tǒng)一企業(yè)品牌和文化
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整合方式 |
- 通過建制、改制、代管、重組等手段，在確保保產(chǎn)需求完成的情況下，分離或合并具有更高發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)勢資產(chǎn)，成立新的組織以利于發(fā)展；
- 通過董事會等公司治理手段進行充分授權(quán)和監(jiān)管；
- 通過管控和流程再造，建立更加科學(xué)的管理和運作機制，提升發(fā)展活力和執(zhí)行效率，降低經(jīng)營風(fēng)險；
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需要明確的是，在企業(yè)戰(zhàn)略目標和發(fā)展環(huán)境雙重引導(dǎo)與約束下，平衡的資源配置與有效的管理手段，始終都是業(yè)務(wù)整合的關(guān)鍵和業(yè)務(wù)整合路徑設(shè)計的基礎(chǔ)。
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