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2012年

2012年7月第2刊

發(fā)布時(shí)間：2013-11-20 | 瀏覽次數(shù)：2745 | 信息來源：求是聯(lián)合咨詢事業(yè)部

業(yè)務(wù)組合是戰(zhàn)略規(guī)劃中重要的一環(huán)，是銜接企業(yè)總體戰(zhàn)略和后續(xù)戰(zhàn)略實(shí)施之間“關(guān)鍵的一跳”。 業(yè)務(wù)組合的傳統(tǒng)設(shè)計(jì)，通常借助波士頓矩陣等經(jīng)典理論。然而，波士頓矩陣只是工具、方法和手段，是為目標(biāo)服務(wù)的，而業(yè)務(wù)組合設(shè)計(jì)的最終目的，是通過企業(yè)多個(gè)或多種業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、高效發(fā)展。因此，打破經(jīng)典理論（模型）思維局限，從軍事戰(zhàn)爭(zhēng)思維中獲取啟示，站在更高、更廣視角來思考業(yè)務(wù)組合設(shè)計(jì)，以事實(shí)、數(shù)據(jù)、經(jīng)驗(yàn)和原創(chuàng)精神來創(chuàng)新業(yè)務(wù)組合設(shè)計(jì)，使企業(yè)在高速前行與穩(wěn)健發(fā)展之間取得平衡，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)治久安，將是一條切合企業(yè)發(fā)展的有效的“業(yè)務(wù)組合”創(chuàng)新設(shè)計(jì)之路。——編者語

 

一、業(yè)務(wù)組合傳統(tǒng)設(shè)計(jì)及經(jīng)典理論局限性

（一）業(yè)務(wù)組合在戰(zhàn)略規(guī)劃中的地位

業(yè)務(wù)組合是戰(zhàn)略規(guī)劃中重要的一環(huán)，是銜接前面的分析結(jié)論和后面的具體做法之間“關(guān)鍵的一跳”。具體位置如下：



如果說各個(gè)業(yè)務(wù)是企業(yè)發(fā)展前行的腿，那么業(yè)務(wù)組合就是腰部，它決定了需要哪些腿、每個(gè)腿是干什么的，是用來奔跑的、還是用來做門面的，是用來站立的、還是用來保持平衡的，甚至用來割讓換錢的。

（二）業(yè)務(wù)組合傳統(tǒng)設(shè)計(jì)中的經(jīng)典理論

業(yè)務(wù)組合的傳統(tǒng)設(shè)計(jì)所依據(jù)的經(jīng)典理論，最為人們所熟悉的首先當(dāng)屬波士頓矩陣。波士頓矩陣以縱軸的市場(chǎng)吸引力和橫軸的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力來劃分出四個(gè)象限，用以得出企業(yè)所擁有的業(yè)務(wù)取舍的決策。其中，市場(chǎng)引力選用的指標(biāo)是市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)速度，而業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的衡量指標(biāo)是該業(yè)務(wù)所占有的市場(chǎng)份額大小。

早在波士頓矩陣被提出之前，著名的波士頓公司發(fā)現(xiàn)了“經(jīng)驗(yàn)曲線”，即“經(jīng)驗(yàn)曲線是由學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的，每當(dāng)積累的經(jīng)驗(yàn)翻一番，增值成本就會(huì)下降大約20%到30%”，換句話說，業(yè)務(wù)規(guī)模越大、成本就越低、競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)——這就是波士頓矩陣的邏輯。

上世紀(jì)70年代，美國通用公司在波士頓矩陣的基礎(chǔ)上，開發(fā)出了著名的通通用矩陣。通用矩陣與波士頓矩陣的主要區(qū)別在于，其將坐標(biāo)軸的指標(biāo)由單一的“需求增長(zhǎng)率—市場(chǎng)占有率”改進(jìn)成了指標(biāo)集合，用更多的指標(biāo)來衡量著兩個(gè)維度，此外，中間添加了中間等級(jí)。通過引入更多的指標(biāo)，通用矩陣顯然比波士頓矩陣更為準(zhǔn)確，考慮的問題更為周全，并且，由于添加了中間等級(jí)，對(duì)于業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)策略不再像波士頓矩陣那樣殘酷——要么成功、要么被清算，而商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)本身就不是一個(gè)能夠定量確定的領(lǐng)域，很多時(shí)候很難畫出兩者之間的那根線。


（三）經(jīng)典理論的局限性

盡管通用矩陣比波士頓矩陣有了較大的突破，但兩者都有很大的局限性。

首先，兩者都是在上世紀(jì)70年代左右被提出，主要的大環(huán)境是在美國，產(chǎn)業(yè)發(fā)展程度比較成熟，數(shù)據(jù)資料比較充分，而相比之下，今天中國的很多產(chǎn)業(yè)還比較稚嫩，比起美國的發(fā)展不止落后了幾十年，因此，要想獲得準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來描繪出矩陣以指導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)組合設(shè)計(jì)，很多時(shí)候知易行難。

其次，兩者的理論基礎(chǔ)都源于波士頓最早發(fā)現(xiàn)的“經(jīng)驗(yàn)曲線”，而經(jīng)驗(yàn)曲線的假設(shè)前提便是企業(yè)以低成本獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這明顯忽略了其他獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段。

第三，也是非常重要的一點(diǎn)，用矩陣的方式來取舍業(yè)務(wù)，完全忽略了業(yè)務(wù)之間的協(xié)同性，是一種靜態(tài)的思維。打個(gè)比方，在拳擊比賽中，勾拳和直拳哪個(gè)重要？輕拳和重拳哪個(gè)重要？如果沒有假動(dòng)作，哪里會(huì)獲得重拳擊倒對(duì)手的機(jī)會(huì)？同樣的道理，企業(yè)同時(shí)運(yùn)作著多個(gè)業(yè)務(wù)，單獨(dú)某一個(gè)業(yè)務(wù)可能不掙錢，但從總體上看，這項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠提高企業(yè)的美譽(yù)度、能夠?yàn)槠渌麡I(yè)務(wù)帶來機(jī)會(huì)，有著諸如此類的功能，那么這項(xiàng)業(yè)務(wù)顯而易見的不能被“清算”，反而更要當(dāng)做寶貝用心呵護(hù)。

二、軍事戰(zhàn)爭(zhēng)思維啟示下的業(yè)務(wù)組合之創(chuàng)新設(shè)計(jì)
（一）軍事戰(zhàn)爭(zhēng)的思維啟示
有道是商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，“業(yè)務(wù)組合”設(shè)計(jì)從軍事戰(zhàn)爭(zhēng)中可以獲得很多值得借鑒的東西。

一方面，兵種有別。我們都知道，現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)從過去的比拼人數(shù)轉(zhuǎn)向了比拼科技，在現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)中，誰掌握了制空權(quán)，誰就贏了一半。但是，憑常識(shí)也能判斷，一個(gè)國家絕不能只有空軍、沒有陸軍，在強(qiáng)大的制空權(quán)的支持下，最終占領(lǐng)對(duì)方陣地的還是需要傳統(tǒng)的陸軍。就好比古代作戰(zhàn)，騎兵固然來去如風(fēng)，但是成本高、數(shù)量有限，弓箭手固然遠(yuǎn)程攻擊強(qiáng)、但近戰(zhàn)能力弱，在一國資源有限的條件下，求得各種兵種配置的最優(yōu)解，才能發(fā)揮出最大的攻擊力。

另一方面，每支部隊(duì)的任務(wù)不同。就好比《集結(jié)號(hào)》中的第九連，他們的任務(wù)就是犧牲自己、保護(hù)大部隊(duì)撤退，用現(xiàn)在的一句話來說就是炮灰，但正是有了他們的犧牲，才能保護(hù)大部隊(duì)免遭更大的損失。

因此，以軍事戰(zhàn)爭(zhēng)的思維去看企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，去設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)組合，我們就會(huì)看到，原來道理是如此的相似。一個(gè)企業(yè)手下有不同的業(yè)務(wù)，每個(gè)業(yè)務(wù)都是一個(gè)兵種、或一支部隊(duì)，并非每個(gè)業(yè)務(wù)都是用來賺錢的，而是有著各自特定的角色和任務(wù)安排。

（二）突破經(jīng)典局限創(chuàng)新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)組合

一直以來，國內(nèi)企業(yè)所接受的企業(yè)管理知識(shí)多源自于西方，而這就有一種傾向或者說局限，即在戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，往往要將外部環(huán)境分析的非常清楚，然后用企業(yè)自身的資源能力去與之對(duì)照，得出下一步企業(yè)該干什么，這里面就有一個(gè)隱含的假設(shè)——外部環(huán)境的作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)自身資源與能力的作用。

誠然，認(rèn)清環(huán)境沒錯(cuò)，但發(fā)揮企業(yè)主觀能動(dòng)性的作用不可小覷。我們與企業(yè)管理者溝通時(shí)經(jīng)常會(huì)說一句話：企業(yè)的潛力是非常巨大的，如果戰(zhàn)略得當(dāng)，十年內(nèi)沒有什么事情是企業(yè)不能夠達(dá)到的。因此，我們認(rèn)為，對(duì)于業(yè)務(wù)組合，企業(yè)要持有勇于創(chuàng)新。重要的是，要把握好如下規(guī)則去創(chuàng)新地設(shè)計(jì)。

1. 屬性搭配規(guī)則

企業(yè)下面可能有多個(gè)業(yè)務(wù)板塊，但資源有限，不能同時(shí)發(fā)力，因此要分清核心業(yè)務(wù)、盈利業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)等。有的業(yè)務(wù)是企業(yè)的命根子，是企業(yè)核心資源所在、決不能放手；而有些業(yè)務(wù)就是“炮灰”，就是用來犧牲的，為的是換取經(jīng)濟(jì)利益以外的東西；有的業(yè)務(wù)就是用來賺錢的，有機(jī)會(huì)就上、賺一筆就撤；而有的業(yè)務(wù)屬于戰(zhàn)略性極強(qiáng)，可能不賺錢，但要趁早布局，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看對(duì)于企業(yè)的發(fā)展乃至生存都有著至關(guān)重要的作用。 

2. 風(fēng)險(xiǎn)兼顧規(guī)則

我們常說，企業(yè)的業(yè)務(wù)組合非常忌諱“風(fēng)險(xiǎn)共振”，意思就是每個(gè)業(yè)務(wù)都有自己的興衰起伏，但最怕就是企業(yè)擁有的所有業(yè)務(wù)的波動(dòng)頻率一致，這樣，賺錢的時(shí)候可以盆滿缽溢，可行業(yè)不景氣的時(shí)候，那企業(yè)只有死路一條了。

另一方面，風(fēng)險(xiǎn)與收益相對(duì)應(yīng)。一味追求低風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也就放棄了高收益的獲取，而放棄了本該屬于企業(yè)的盈利，同樣可以理解為虧損。因此，在低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)作為依托，適當(dāng)介入高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，獲取高回報(bào)。

3. 遠(yuǎn)近有序規(guī)則

人無遠(yuǎn)慮必有近憂，要想持續(xù)的發(fā)展，企業(yè)必須做到吃著嘴里的、占著碗里的、惦記著鍋里的、尋思著地里的。企業(yè)必須不斷地開展促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的各種活動(dòng)，將未來業(yè)務(wù)放到與當(dāng)前業(yè)務(wù)同等重視程度的位置上來，并且在未來業(yè)務(wù)和當(dāng)前業(yè)務(wù)之間求得一種平衡。比如，麥肯錫提出的三層次模型，說的就是這個(gè)意思。



4. 快慢結(jié)合規(guī)則

現(xiàn)金流之于企業(yè)，就好比血液之于人體。只重視收入、利潤(rùn)，不重視現(xiàn)金流的持續(xù)性，在權(quán)責(zé)發(fā)生制的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下，沒有落袋為安的錢終歸只是紙上富貴，而因?yàn)?ldquo;小錢兒”最終導(dǎo)致龐然大物轟然倒地，一分錢難倒英雄漢的例子比比皆是，比如德隆。因此，業(yè)務(wù)組合設(shè)計(jì)一定要考慮到業(yè)務(wù)所涉及現(xiàn)金流的快、中、慢結(jié)合。以短線業(yè)務(wù)現(xiàn)金流和利潤(rùn)來支撐中線業(yè)務(wù)，以中線業(yè)務(wù)來支撐長(zhǎng)線業(yè)務(wù)。 如下圖所示：

 

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作者：李振濤