戰(zhàn)略思維的基本特征是對重大問題進行長期的全局籌劃。面對新的宏觀經濟環(huán)境形勢的劇變，企業(yè)戰(zhàn)略的視野、結構、模式、機制正在發(fā)生深刻的變化。
——編者語
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求是咨詢受邀參加中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會戰(zhàn)略與投資專業(yè)委員會成立大會暨中國企業(yè)高質量發(fā)展學術研討會
傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論方法會導致不必要的戰(zhàn)略資源浪費及低效無序的競爭活動。而基于生態(tài)哲學的戰(zhàn)略思維，則強調企業(yè)戰(zhàn)略群體之間的合作、創(chuàng)造和分享,并以戰(zhàn)略資源整合為基礎，通過產業(yè)協(xié)同，形成內部交易和規(guī)模效應，來構建戰(zhàn)略群體競爭與合作的生態(tài)圈，以有力推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論產生于1950年代的美國，當時美國企業(yè)面對市場環(huán)境相對飽和和企業(yè)高成長的發(fā)展瓶頸，選擇多元化產業(yè)發(fā)展模式。然而，美國企業(yè)界的這次多元化發(fā)展大潮，結果證明是場集體試錯，很多企業(yè)均以破產清算落幕。哈佛大學教授波特跟蹤研究這些企業(yè)從1950年到1986年間的戰(zhàn)略發(fā)展經驗與教訓，傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論模型得以提煉成型。
傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論方法的分析框架本質是采用成本領先、差異化或復合模式的競爭戰(zhàn)略。由產業(yè)經濟學演化出的波特五力戰(zhàn)略模型是通用的戰(zhàn)略理論模型。根據產業(yè)經濟學理論提出的產業(yè)環(huán)境分析框架，從潛在進入者、替代品、購買者、供應者與現有競爭者間的抗衡來分析產業(yè)競爭的強度以及產業(yè)利潤率。
企業(yè)競爭優(yōu)勢是由產業(yè)中的五種競爭力量(即進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和現有競爭對手的競爭)所決定的。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要采取相應的競爭策略，建立獨特的競爭優(yōu)勢。波特五力戰(zhàn)略模型的前提假設條件是針對單體企業(yè)最直接的競爭對手。此理論模型將大量不同的因素匯集在簡化統(tǒng)一的模型中，以此分析單體企業(yè)的基本競爭態(tài)勢。波特五力戰(zhàn)略模型本質是競爭型導向的單維度戰(zhàn)略模型，且主要適用于生存于穩(wěn)定經營環(huán)境下的單體企業(yè)。
企業(yè)所處的市場及外部環(huán)境永遠處于不斷變化之中，預測并了解這些變化并把握其本質是企業(yè)領先于競爭對手的前提。企業(yè)需了解各種競爭力的動態(tài)變化，在哪些方面競爭，自己的優(yōu)勢和差距；經營范圍從區(qū)域市場到全球市場，從產業(yè)背景到整個經濟發(fā)展戰(zhàn)略的大背景。以未來為先導，把企業(yè)的戰(zhàn)略建立在對未來的預測和把握上。未來成功的企業(yè)應更善于抓住機會，不受傳統(tǒng)的戰(zhàn)略方法的約束，才能夠建立起適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略。
對于橫跨多個產業(yè)、擁有產業(yè)集群企業(yè)的大型企業(yè)而言，選擇正確戰(zhàn)略是艱辛探索之路。如果缺失戰(zhàn)略將會導致多重風險，相當于先上戰(zhàn)場再決定怎么戰(zhàn)斗，企業(yè)就將陷入競爭重圍。企業(yè)多元化產業(yè)發(fā)展成功的關鍵點在于，企業(yè)對于產業(yè)的整體把握及資源的充分共享，以及對于產業(yè)中核心環(huán)節(jié)的有效整合；同時在企業(yè)的管理方面具有持續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，良好的戰(zhàn)略執(zhí)行能力和高效的組織管控體系。
現實企業(yè)群體之間存在多重博弈和多種合作關系。隨著經濟全球化的加快，競爭已不再是單體企業(yè)與企業(yè)間的競爭，而是戰(zhàn)略群與戰(zhàn)略群之間以及價值鏈與價值鏈之間的競爭。商業(yè)價值已不能在單體企業(yè)產生，而只能通過企業(yè)戰(zhàn)略群的合作才能創(chuàng)造。
戰(zhàn)略群間的合作也是客觀存在的現實關系。戰(zhàn)略群間的合作關系是合作企業(yè)間基于高度信任，而共享競爭優(yōu)勢和利益的一種長期性、戰(zhàn)略性的協(xié)同發(fā)展關系。它能對外界產生獨立和重大的影響，并為合作各方帶來深遠的戰(zhàn)略利益。
順應經濟全球化的發(fā)展趨勢，有限而分散的戰(zhàn)略資源，往往需要進行有效整合和充分利用、打破合作空間界限和產業(yè)界限，才會產生大于各自單獨使用時所獲得的效益總和。戰(zhàn)略群合作關系各方將各自特有的資源帶入合作關系，與其他的資源組合起來，便會產生協(xié)同效應，進而通過合作的方式實現雙贏。
通過戰(zhàn)略群的合作、創(chuàng)造和資源分享，形成了一種戰(zhàn)略群競爭與合作的生態(tài)圈。這種生態(tài)化是一個漸進過程，而互利共生等生態(tài)屬性逐漸加強的過程，也將逐漸推動戰(zhàn)略思維觀由線性、封閉、靜態(tài)系統(tǒng)向循環(huán)、開放、動態(tài)系統(tǒng)轉變，最終形成一種基于戰(zhàn)略群生態(tài)圈的戰(zhàn)略哲學。
戰(zhàn)略群生態(tài)圈就是實現產業(yè)鏈的上下游互通，形成高效資源整合的企業(yè)生存發(fā)展的生態(tài)體系。它以資源整合為基礎，以產業(yè)大平臺打造為目標，致力于實現產業(yè)協(xié)同，形成內部交易和規(guī)模效應；針對各產業(yè)板塊，以全產業(yè)鏈運作思想，進行全方位業(yè)務布局，打通產業(yè)上下游，形成聯動效應。這樣，每個企業(yè)都處于戰(zhàn)略群生態(tài)圈的不同層次，企業(yè)在提升經營利潤的同時，也有效控制了企業(yè)的經營風險。
以標桿企業(yè)小米公司為例，北京小米科技有限責任公司成立于2010年，是專注于智能硬件和電子產品研發(fā)的移動互聯網公司。小米公司是繼蘋果、三星、華為之后第四家擁有手機芯片自研能力的科技公司。北京小米科技有限責任公司僅用8年時間，就從小型科技公司起步，發(fā)展到年銷售收入超千億元，利潤近百億元的企業(yè)控股集團。小米公司在互聯網電視機頂盒、互聯網智能電視，以及家用智能路由器和智能家居產品等市場細分領域也顛覆了傳統(tǒng)商業(yè)模式。小米公司已經成為全球最大的智能硬件平臺，小米平臺的硬件種類涵蓋手機、電視、路由器、掃地機器人、插線板等多種家電產品,基本圍繞用戶的家居生活打造,小米及小米生態(tài)廠商已經為用戶的家庭環(huán)境提供了近乎全部的智能硬件產品。
小米公司超高速成長關鍵因素是構建企業(yè)生態(tài)圈，采用開放、非獨家的多元合作策略，引入多元化跨界的生態(tài)鏈企業(yè)，推動小米公司成為專業(yè)化能力強、具備相當規(guī)模和核心競爭力的企業(yè)集團。
小米生態(tài)鏈已充分調動并利用每家企業(yè)的經營積極性、創(chuàng)造性和靈活性。小米生態(tài)鏈覆蓋智能硬件、生活消費用品、教育、游戲、社交網絡、文化娛樂、醫(yī)療健康、汽車交通、金融等領域。小米公司旗下生態(tài)鏈企業(yè)目前已達100余家，其中有30家已發(fā)布產品，4家成為獨角獸企業(yè)，16家年收入過1億元，3家年收入過10億元。
小米企業(yè)生態(tài)圈的成功，在于企業(yè)通過多層次產品/服務平臺，建構了基于戰(zhàn)略群生態(tài)圈的多層次盈利模式，獲取了競爭優(yōu)勢，整合了商業(yè)價值，進而使企業(yè)獲得新的經濟增長。
綜上所述，戰(zhàn)略群生態(tài)圈將為企業(yè)爆炸式增長提供堅實基礎，戰(zhàn)略群生態(tài)圈中的企業(yè)保持共生關系，不斷創(chuàng)造新的價值，推動企業(yè)穩(wěn)健經營、快速成長。
作者：張曉波