從本土咨詢行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者到領(lǐng)導(dǎo)者，求是咨詢在過去15年里取得了驕人的成績，2015年成為唯一入圍“北京品牌100強”的咨詢公司。2016年9月10日，求是咨詢將迎來15周年慶，值求是咨詢成立15周年前夕，董事長安林接受了企業(yè)觀察報專訪。
記者：求是咨詢走過15年，作為管理咨詢行業(yè)的資深人士，您怎么看待中國咨詢行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和未來走向。
安林：與西方國家相比，中國咨詢行業(yè)發(fā)展的時間非常短，還很年輕。美國咨詢公司的服務(wù)內(nèi)容涵蓋了管理、技術(shù)、工程、財務(wù)等方方面面。在英國，80%以上的大中型企業(yè)常年雇用咨詢公司為其提供服務(wù)。近些年，本土企業(yè)對尋求外部專業(yè)咨詢參與經(jīng)營管理變革與提升的認知度越來越強；而且對諳悉中國特色的本土咨詢機構(gòu)的認可度，也越來越高。當前，雖然中國咨詢業(yè)規(guī)模還比較小，本土咨詢企業(yè)也還不大，但未來，發(fā)展空間卻是巨大的。
記者：作為本土咨詢公司中的領(lǐng)跑者，您是如何看待本土咨詢公司與國際咨詢公司之間的差異。
安林：國際咨詢公司在管理理念、工具等方面還是很先進的，本土咨詢公司的優(yōu)勢也很突出，在學(xué)習國外先進咨詢經(jīng)驗的同時，更了解中國國情，更熟悉中國市場和本土文化，能夠更有效地與本土企業(yè)溝通，提出的方案也更接地氣。此外，國際咨詢公司通常只專注某一領(lǐng)域，如戰(zhàn)略、人力資源，本土公司更傾向于提供多管理模塊的解決方案。
記者：求是咨詢業(yè)務(wù)涵蓋哪些領(lǐng)域，您認為這樣有什么優(yōu)勢。
安林：目前求是咨詢已拓展出國資決策與智庫、中國特色公司治理、戰(zhàn)略與管控、組織與人力資源管理、品牌與企業(yè)文化一體化系統(tǒng)咨詢和全面管理提升業(yè)務(wù)，以及基于大數(shù)據(jù)下的戰(zhàn)略執(zhí)行軟件服務(wù)。單純地“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”很難從根本上解決問題，只有對企業(yè)進行全面的診斷，提供一體化、系統(tǒng)化管理服務(wù)，才能幫助企業(yè)從根本上解決問題。從我們對客戶的了解來看，絕大多數(shù)企業(yè)需要的都是不止一個方面的咨詢服務(wù)，如果由不同的咨詢公司分別為企業(yè)提供服務(wù)，企業(yè)的溝通成本將會相當高、各方案的對接性和融合性也較差。
記者：15年來，求是咨詢主要靠什么，在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，并取得快速發(fā)展。
安林：我這里重點說四點：第一，求是咨詢專注于國資研究，在國資系統(tǒng)積累了豐富的咨詢經(jīng)驗，打造了新興際華等眾多經(jīng)典案例，進而奠定了在國資系統(tǒng)的優(yōu)勢地位，成為政府機構(gòu)和國資國企管理咨詢的首選；第二，求是咨詢獨創(chuàng)的“求是過程思考法”，經(jīng)過多年的實踐證明，能夠幫助客戶從根本上解決問題，也因此贏得了客戶的認可；第三，求是咨詢一向主張，管理咨詢不是一錘子買賣，是持續(xù)性的、跟蹤一生的服務(wù)，求是咨詢通過管理“結(jié)對子”，成為了客戶的常年“管理伴侶”；第四、求是咨詢靠的是系統(tǒng)咨詢。企業(yè)存在的問題不是單一的，解決方案也不應(yīng)局限某一領(lǐng)域，只有對企業(yè)進行全面的診斷，提供系統(tǒng)的咨詢服務(wù)，才能從根本上解決問題。
記者：您剛才所說的“求是過程思考法”究竟是怎樣的一種方法？
安林：“求是過程思考法”是指由管理咨詢專家成功引入一個思考、學(xué)習過程，讓客戶與我們的咨詢專家共同思考、共同探討、共同學(xué)習、共同對策，最終形成有客戶全程參與、認可，并對其充滿信心的咨詢方案，而不是由我們單純地為客戶提供一份空泛的咨詢報告。通過“求是過程思考法”得出的咨詢方案更切合企業(yè)實際，可操作性強，而且能夠讓管理層在戰(zhàn)略規(guī)劃或方案形成上達成一致意見或共識，同時提升管理層整體經(jīng)營決策與管理水平。
記者：求是咨詢是否開始著手進行國際化戰(zhàn)略布局？
安林：中國咨詢公司要取得更大發(fā)展，必須要立足本土，放眼全球。求是咨詢早在2014年就開始進行了廣泛的國際合作，我們與擁有斯坦福大學(xué)背景的美國戰(zhàn)略決策集團（SDG）、以色列著名上市咨詢公司 Tefen公司，達成了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作關(guān)系。2015年，我們又成為哈佛商學(xué)院教授、平衡計分卡（BSC）和戰(zhàn)略地圖創(chuàng)始人卡普蘭博士設(shè)計的全球唯一戰(zhàn)略執(zhí)行管理軟件應(yīng)用（ESM）中國獨家代理服務(wù)商。我們要引進國外成熟的咨詢工具、分析方法和管理軟件，洋為中用，消化吸收再創(chuàng)新，更好地服務(wù)本土客戶；同時，與客戶一同走出國門，開拓國際市場。
記者：下一個15年，求是咨詢計劃如何更好地謀求發(fā)展？
安林：未來的15年，求是咨詢將繼續(xù)本著“求實、求是、聯(lián)合、創(chuàng)新”的信念，堅持以管理咨詢業(yè)務(wù)為核心，以國資國企智庫，管理創(chuàng)新研究、管理教育、管理軟件、管理外包等多業(yè)并舉，進行管理與咨詢?nèi)a(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，并致力成為新經(jīng)濟背景下中國特色管理智慧產(chǎn)業(yè)的理性權(quán)威。我們始終不忘初心，愿與社會同志者一道，自律自強，奉獻知識與智慧，為提升中國“管理軟實力”，助推中國持續(xù)健康成長而不懈努力，繼續(xù)前行。
經(jīng)濟觀察網(wǎng)記者 王雅潔 發(fā)自北京
多年來，作為國企改革的一名建言者與參與者，北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責任公司董事長安林一直奔走于為國企國資改革“找出路”的途中。
在他的眼中，國企國資改革推進十多年，尤其是在董事會改革細項上，董事會核心職權(quán)仍有缺失，“董事會擁有經(jīng)理的聘任、考核和分配決定權(quán)”是現(xiàn)代企業(yè)董事會的核心職權(quán)。缺乏這一職權(quán)，董事會的權(quán)威和權(quán)力將受到削弱，董事會的地位和作用將難以完全、正常體現(xiàn)。
安林表示，縱觀國企改革這么多年，尤其是中央企業(yè)推行規(guī)范董事會建設(shè)十余年了，仍然沒有太多的企業(yè)董事會擁有這項權(quán)利。
從十多年來的董事會試點情況看，企業(yè)董事會不享有對經(jīng)理的聘任解聘決定權(quán)，經(jīng)理也不享有對副經(jīng)理、財務(wù)負責人等高級管理人員的提名權(quán)。
9月22日下午，安林對經(jīng)濟觀察網(wǎng)表示，為了解決上述問題，以及國企國資改革中的其余值得注意之處，其所在企業(yè)調(diào)研了一份《求是咨詢：深化國企改革研究報告》已經(jīng)交付相關(guān)政策部門，引起高層注意。
在未來的兩天，23日、24日，原國務(wù)院國有大型重點企業(yè)監(jiān)事會主席熊志軍、國務(wù)院國資委改組局局長李冰、新興際華外部董事、原攀鋼集團董事長兼黨委書記樊政煒以及中國一重集團、中國五礦集團等數(shù)十家中央及地方國企董事監(jiān)事及高管將在未來的兩天里，就這份“引起國家高層注意”的報告，共商召開深化國資國企改革與規(guī)范董事會建設(shè)高端研討會暨《求是咨詢•深化國企改革研究報告（2016）》發(fā)布會。
除了董事會建設(shè)改革與上述報告的研討，上述出席人士未來兩天研討的主要議題還包括“深化國資國企改革及趨勢”、“中央企業(yè)規(guī)范董事會建設(shè)實踐”、“董事會運作與董事履職”、“當前深化國資國企改革系列政策解讀”等。
安林對經(jīng)濟觀察網(wǎng)說：“我希望能找出國企改革問題的根源，進一步明確國企改革的方向，探討國企改革中應(yīng)該注意的問題，尋找我國深化國企改革的根本路徑。
在他的眼里，董事會履職“程序化”的現(xiàn)象化還需要引起注意。
國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、完善法人治理結(jié)構(gòu)、規(guī)范董事會制度工作雖然開展多年，特別是隨著2003年國務(wù)院國資委成立后推行董事會試點工作以來，全國各地各級政府國資委都在加大規(guī)范和完善董事會的力度。但調(diào)研顯示，除中央企業(yè)董事會試點工作顯示明顯成效外，許多地方國有企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)基本還停留于“法律型”框架階段。
安林調(diào)研發(fā)現(xiàn)，黨政聯(lián)席會議、班子會議，實際上仍然是各地國有企業(yè)的決策權(quán)力機構(gòu)，而無論這個企業(yè)是國有獨資企業(yè)，還是國有獨資公司，或國有控股公司；其中，在國有獨資公司中，既不管它是有“形式”董事會的企業(yè)，也不管它是有“規(guī)范”董事會的企業(yè)。
再從試點的情況看，國務(wù)院國資委自2003年成立不久，就醞釀啟動了當時 董事會試點。并于2005年首批推出以寶鋼集團為代表的7戶中央企業(yè)進入試點目前總共106戶中央企業(yè)試到了80戶以上。
安林認為：“改革可以搞試點，但總不能把試點當改革”。
基于上述多重情況，如何在接下來的董事會建設(shè)改革中求新？上述報告中建言，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的廣泛建立和公司法人治理結(jié)構(gòu)的基本健全，在國資系統(tǒng)普遍稱謂的“企業(yè)負責人”這一表述，需要作出調(diào)整。相反，董事、監(jiān)事、高級管理人員的提法，比企業(yè)負責人就來得更為合法、明確。因此，對于作為股東的國資委來說，“管董事、監(jiān)事”也將比“管企業(yè)負責人”顯得更加合乎法理與治理邏輯。
至于未來的發(fā)展模式，安林表示，在此改革階段，可以作如下機制上的探索：首先，由提名委員會通過市場化等多種途徑獲取不止一名的候選人名單，在與企業(yè)黨委（組）協(xié)商后交由企業(yè)黨委（組）實施考察，考察合格后，再由企業(yè)黨委（組）（而不是公司董事會或董事長，其與上級黨組織沒有行政/法律關(guān)系）報經(jīng)上一級黨組織同意后，交董事會提名委員會正式提出。此時，候選人以有差額為宜。最后，董事會享有對所提名的差額候選人擇一而定的最終決定權(quán)。
如此一來，董事會決策原則、黨參與決策原則、市場化選聘機制，均因市場起決定性作用與黨管干部原則有機結(jié)合而得到了合理、有效的落實。