企業(yè)中高層管理人員參與企業(yè)管理和重大決策的制定，這個(gè)群體在很大程度上決定一個(gè)企業(yè)的興衰成敗，可以說一個(gè)企業(yè)中高層管理者的質(zhì)量，是企業(yè)人力資源管理的基石。當(dāng)前，絕大部分企業(yè)都充分認(rèn)識(shí)到了中高管的重要性，同時(shí)也會(huì)給予這個(gè)群體高額的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，以期降低中高層管理者的流動(dòng)性，調(diào)動(dòng)其工作積極性，進(jìn)而提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。但對(duì)企業(yè)而言，最合適的中高管薪酬激勵(lì)模式，往往是基于企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行的針對(duì)性設(shè)置，而且是多元、多層次的薪酬激勵(lì)模式的組合。一般地，企業(yè)中高層管理者的薪酬激勵(lì)模式，按激勵(lì)的業(yè)績(jī)周期長(zhǎng)短不同而大體分為短期激勵(lì)、中期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)三種類型。本文就中高層管理者的短期激勵(lì)模式略作探討。
——編者語
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求是咨詢董事長(zhǎng)安林、總經(jīng)理陳慶受邀參加ESG中國(guó)·創(chuàng)新年會(huì)
企業(yè)中高層管理人員參與企業(yè)管理和重大決策的制定，這個(gè)群體在很大程度上決定一個(gè)企業(yè)的興衰成敗，可以說一個(gè)企業(yè)中高層管理者的質(zhì)量，是企業(yè)人力資源管理的基石。當(dāng)前，絕大部分企業(yè)都充分認(rèn)識(shí)到了中高管的重要性，同時(shí)也會(huì)給予這個(gè)群體高額的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，以期降低中高層管理者的流動(dòng)性，調(diào)動(dòng)其工作積極性，進(jìn)而提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。但對(duì)企業(yè)而言，最合適的中高管薪酬激勵(lì)模式，往往是基于企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行的針對(duì)性設(shè)置，而且是多元、多層次的薪酬激勵(lì)模式的組合。一般地，企業(yè)中高層管理者的薪酬激勵(lì)模式，按激勵(lì)的業(yè)績(jī)周期長(zhǎng)短不同而大體分為短期激勵(lì)、中期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)三種類型。本文就中高層管理者的短期激勵(lì)模式略作探討。
短期激勵(lì)，通常是指以月度、季度或年度為周期的激勵(lì)措施。典型的短期激勵(lì)模式是年薪制，較為常用方式是事先核定出高管的年薪標(biāo)準(zhǔn)，然后拆分為固定年薪+績(jī)效年薪兩部分，其中固定年薪按月發(fā)放，績(jī)效年薪年度考核后發(fā)放。
短期激勵(lì)，解決的中高層管理者的基本生活保障需求。激勵(lì)內(nèi)容主要形式是年度薪酬，包括基本年薪和績(jī)效年薪。
實(shí)踐中，大部分企業(yè)對(duì)中高層管理者群體采用的是業(yè)績(jī)目標(biāo)下的年薪制。中高管人員作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要生產(chǎn)要素（人力資本）之一，其工作性質(zhì)及價(jià)值創(chuàng)造的形式較為復(fù)雜，大部分中高管的價(jià)值創(chuàng)造并非體現(xiàn)在工作量/工作時(shí)長(zhǎng)上，而是體現(xiàn)在他們對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、團(tuán)隊(duì)的管理和業(yè)務(wù)的創(chuàng)新等方面。因此其激勵(lì)的基礎(chǔ)是與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)。例如，公司可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)者一個(gè)年度以及任期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)，相應(yīng)地確定與其貢獻(xiàn)相匹配的年度報(bào)酬水平。為了能夠最大化地激勵(lì)其經(jīng)營(yíng)潛力，還可采用超額利潤(rùn)分享等方式，將企業(yè)高管人員追求的自身利益最大化目標(biāo)與企業(yè)所有者追求的企業(yè)利潤(rùn)最大化目標(biāo)統(tǒng)一起來，進(jìn)而達(dá)到其個(gè)人利益與企業(yè)利益的深度綁定的目的。
企業(yè)短期激勵(lì)，可分為年薪制激勵(lì)、體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)管理價(jià)值的團(tuán)隊(duì)績(jī)效激勵(lì)和激勵(lì)超額增長(zhǎng)的多級(jí)計(jì)提激勵(lì)等三種模式。
1. 年薪制激勵(lì)模式
年薪制是以年為單位，依據(jù)經(jīng)營(yíng)管理人員所承擔(dān)的責(zé)任確定經(jīng)營(yíng)管理人員的基本勞動(dòng)所得（基本薪資）、依據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果掛鉤考核（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)），確定效益薪資相結(jié)合的薪資分配。目前，無論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)際上，大部分企業(yè)都會(huì)對(duì)管理層采用年薪制的激勵(lì)模式。
此種模式能夠滿足中高層管理者的勞動(dòng)特點(diǎn)（人力資本、復(fù)雜勞動(dòng)、智力工作者），企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)一個(gè)年度以及任期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)，相應(yīng)確定年度和任期報(bào)酬水平以及給予報(bào)酬的方式，將經(jīng)營(yíng)管理人員的利益與企業(yè)的利益綁定，使企業(yè)管理者的目標(biāo)與企業(yè)本身的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持一致，形成對(duì)企業(yè)管理者的有效激勵(lì)和約束。由于中高層管理者的工作往往會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果產(chǎn)生較大影響，因此在薪酬激勵(lì)中，加大中高層管理者風(fēng)險(xiǎn)收入的比例，有利于在責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和收入對(duì)等的基礎(chǔ)上加大激勵(lì)力度。
另外，對(duì)于企業(yè)中高管而言，由于年薪收入中浮動(dòng)部分占比較大，僅考慮月度收入無法體現(xiàn)真實(shí)收入水平，一般還需要配備相應(yīng)的中期或長(zhǎng)期激勵(lì)。而年薪制相比較崗位績(jī)效工資制、崗位技能工資制、提成制模式而言，可以為中期或長(zhǎng)期激勵(lì)創(chuàng)造基礎(chǔ)條件。例如年薪激勵(lì)模式對(duì)接股權(quán)激勵(lì)：將年薪收入的一部分逐漸轉(zhuǎn)化為股權(quán)激勵(lì)形式，甚至還可以組合出多種股權(quán)激勵(lì)形式。
此類操作的前提就是年薪制模式下，需要對(duì)薪酬的基本薪酬、績(jī)效薪酬及效益薪酬部分做設(shè)計(jì)。
年薪制結(jié)構(gòu)一般細(xì)分為：基本年薪對(duì)應(yīng)職責(zé)、績(jī)效年薪體現(xiàn)價(jià)值。部分企業(yè)還會(huì)增加福利計(jì)劃等額外內(nèi)容。
基本年薪是企業(yè)中高管在年度經(jīng)營(yíng)過程中，提供日常經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)應(yīng)取得的基本薪酬，滿足日常生活的基本保障。它通常與崗位責(zé)任相關(guān)，也就是不同層級(jí)的中高層管理者的水平會(huì)有階梯式的差異。
績(jī)效年薪則是企業(yè)中高層管理者在一定經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值而獲得的激勵(lì)性薪酬，主要體現(xiàn)當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)成果。實(shí)踐操作中都是與企業(yè)本年度經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，年終發(fā)放。
專項(xiàng)福利計(jì)劃則是為了解決高管后顧之憂，可以彌補(bǔ)貨幣激勵(lì)的不足。
2. 體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)管理價(jià)值的團(tuán)隊(duì)績(jī)效激勵(lì)模式
在企業(yè)內(nèi)往往會(huì)出現(xiàn)一些部門表現(xiàn)極其優(yōu)秀的黑馬，但是這些黑馬給企業(yè)帶來的效益不能有效放大，團(tuán)隊(duì)管理價(jià)值業(yè)也難以提升。舉例說明：某企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)理個(gè)人業(yè)績(jī)非常突出，但是只顧做自己的業(yè)務(wù)，很少投入時(shí)間和精力帶團(tuán)隊(duì)，并且不具備管理團(tuán)隊(duì)的能力，部門內(nèi)人員流失率居高不下。案例分析發(fā)現(xiàn)，造成這種情況的原因有二：第一，業(yè)績(jī)做得好的人，不一定能夠成為優(yōu)秀的經(jīng)理，此情況屬于用人選擇方式的錯(cuò)誤；第二就是激勵(lì)導(dǎo)向的錯(cuò)誤，業(yè)務(wù)管理者的收入來源主要是業(yè)務(wù)，而做管理的獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào)則非常低，因此其無心做團(tuán)隊(duì)管理。
基于激勵(lì)導(dǎo)向錯(cuò)誤的情況，企業(yè)可以調(diào)整激勵(lì)結(jié)構(gòu)，通過銷售提成部分增加團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)管理者關(guān)注團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，突出管理創(chuàng)造價(jià)值的分享，從而激發(fā)團(tuán)隊(duì)管理的動(dòng)力。
結(jié)合一企業(yè)分配案例來說明：
在一個(gè)大型的銷售公司內(nèi)，銷售經(jīng)理能力極強(qiáng)，一個(gè)人能夠完成整個(gè)部門銷售額度大半的任務(wù)，同時(shí)部門經(jīng)理為了擔(dān)心其余人員搶占其客戶資源，不僅不培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，還會(huì)有意打壓其余銷售人員，導(dǎo)致人員流失，但是公司考慮到銷售人員任務(wù)的完成情況，因此不敢輕易換調(diào)此部門經(jīng)理。經(jīng)分析，此經(jīng)理有能力帶領(lǐng)好團(tuán)隊(duì)，只是原有薪酬激勵(lì)出現(xiàn)了偏差：薪酬固定部分很少，績(jī)效部分僅僅是員工個(gè)人銷售業(yè)績(jī)的提成。
之后，將銷售經(jīng)理年度薪酬變動(dòng)收入分為如下幾個(gè)部分：年度基本工資、年度績(jī)效工資、銷售提成獎(jiǎng)金。
年度基本工資部分按月發(fā)放，是其他同級(jí)別部門負(fù)責(zé)人年度基本工資的0.6倍；年度績(jī)效工資的決定機(jī)制是年度績(jī)效工資基數(shù)×部門考核系數(shù)。其中，年度績(jī)效工資基數(shù)按照其所在崗位工資標(biāo)準(zhǔn)確定；部門考核系數(shù)決定因素：部門銷售任務(wù)完成率、部門銷售利潤(rùn)率、部門銷售回款率等三大指標(biāo)。以此激勵(lì)提升管理者對(duì)本部門銷售任務(wù)完成的關(guān)注，且總額占被激勵(lì)員工年度總收入的40%-50%。
銷售提成獎(jiǎng)金的決定機(jī)制是個(gè)人實(shí)際銷售任務(wù)的提成獎(jiǎng)勵(lì)，其提取比例及規(guī)則與部門內(nèi)其他人員規(guī)則保持一致，但以個(gè)人提成獎(jiǎng)金總額度作為個(gè)人提成獎(jiǎng)金總額的上限額，超出部分不再兌現(xiàn)。
同時(shí)，本公司還在此基礎(chǔ)上設(shè)立了部門獎(jiǎng)金包。也就是超出公司銷售目標(biāo)值之外的銷售任務(wù)單獨(dú)提取獎(jiǎng)金。此部分獎(jiǎng)金分配比例是部門負(fù)責(zé)人占總比例的30%-40%，其余人員平均分配其余部分。
通過上述薪酬結(jié)構(gòu)的改革，部門銷售額度得到很大提升，且銷售團(tuán)隊(duì)人員能力得到極大提升，公司整體銷售業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了翻番。
3. 激勵(lì)超額增長(zhǎng)的多級(jí)計(jì)提激勵(lì)模式
企業(yè)在不同的發(fā)展階段會(huì)面臨不同的問題，例如所在的行業(yè)市場(chǎng)處于波動(dòng)期，大部分企業(yè)會(huì)面臨新市場(chǎng)開發(fā)情況還不樂觀，不敢大力投入；老市場(chǎng)作為現(xiàn)金流主要來源不敢放棄，但是老市場(chǎng)未來前景不樂觀的復(fù)雜情況。理論上最好的方式是增加市場(chǎng)人員，分別對(duì)老市場(chǎng)及新市場(chǎng)投入，但現(xiàn)實(shí)是企業(yè)無法投入更多的人、財(cái)、物。此種情況下，較好的解決方式是加大核心群體的單項(xiàng)激勵(lì)力度，讓直線管理者依據(jù)市場(chǎng)需求，平衡銷售隊(duì)伍的任務(wù)分工，實(shí)現(xiàn)維護(hù)老市場(chǎng)的前提下，有動(dòng)力做新市場(chǎng)的開發(fā)工作。
具體方案設(shè)計(jì)中需要考慮：根據(jù)不同的業(yè)績(jī)額制定不同的計(jì)提比例（如目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值、最大值）；為體現(xiàn)對(duì)增量業(yè)務(wù)的激勵(lì)性，三級(jí)計(jì)提比例越來越大；為避免節(jié)點(diǎn)性業(yè)績(jī)額對(duì)總獎(jiǎng)金包的影響過大，采用累進(jìn)制；為避免激勵(lì)力度過大，可設(shè)置封頂線；可根據(jù)不同的業(yè)務(wù)情況，設(shè)置不同的計(jì)提比例（如對(duì)培育性業(yè)務(wù)加大計(jì)提比例）。
以一案例做如下闡述：
某大型生產(chǎn)型企業(yè)，原有產(chǎn)品有一批穩(wěn)定的老客戶，利潤(rùn)率較低，但是需求穩(wěn)定，隨著新技術(shù)的發(fā)展此部分客戶也會(huì)逐步轉(zhuǎn)型。另外，很多新客戶提出了一些定制化需求，利潤(rùn)相對(duì)較高，但是生產(chǎn)難度較大。此單位的生產(chǎn)負(fù)責(zé)人一直要求增加生產(chǎn)人員，對(duì)新業(yè)務(wù)的開展有著較大的抵觸情緒。經(jīng)分析，此企業(yè)生產(chǎn)負(fù)責(zé)人多年收入相對(duì)較為穩(wěn)定，以生產(chǎn)量作為其考核依據(jù)，并且以廢品率作為調(diào)整指標(biāo)。同時(shí)，新產(chǎn)品的生產(chǎn)不可避免的就是廢品率的增高，會(huì)影響生產(chǎn)負(fù)責(zé)人的個(gè)人收入。另外，該公司作為大型生產(chǎn)型企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)排名較為靠前，部分中高層的危機(jī)意識(shí)較弱，安于現(xiàn)狀，缺少進(jìn)取精神。
顯然，此情況屬于典型激勵(lì)模式不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段的問題?？紤]到企業(yè)廢品率控制的戰(zhàn)略性定位，在后期薪酬與績(jī)效考核階段，堅(jiān)持本指標(biāo)的嚴(yán)格要求，同時(shí)，增加了單項(xiàng)激勵(lì)的額度與比重。
首先，針對(duì)新客戶利潤(rùn)率高的特征，設(shè)立了三級(jí)利潤(rùn)提成比例，按照企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)完成量與原有利潤(rùn)率核定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)總額，超出部分做高比例提成，用于公司經(jīng)營(yíng)班子的激勵(lì)；同時(shí)，增設(shè)新產(chǎn)品單項(xiàng)獎(jiǎng)激勵(lì)，對(duì)新型號(hào)、新品種產(chǎn)品增加生產(chǎn)提成獎(jiǎng)金，專門用于激勵(lì)生產(chǎn)管理及技術(shù)群體。公司還調(diào)整了公司領(lǐng)導(dǎo)層的年度經(jīng)營(yíng)責(zé)任書的考核指標(biāo)，增設(shè)了戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)現(xiàn)率指標(biāo)，此指標(biāo)的考核依據(jù)是新市場(chǎng)的占有率，以此調(diào)動(dòng)全體經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)人員的動(dòng)力。
方案實(shí)施后，企業(yè)再次發(fā)展，不僅快速實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)型號(hào)的快速轉(zhuǎn)型，企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率還有了大幅提升。此方案成功的核心在于，挑戰(zhàn)與激勵(lì)水平同比提高，正向激勵(lì)與逆向激勵(lì)并行結(jié)合。
需要指出的是，短期激勵(lì)因其時(shí)間周期短，能夠看得見、摸得著，所以在激勵(lì)效果上是可以立竿見影的，因此部分企業(yè)還會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的問題，針對(duì)性設(shè)立各種類型的專項(xiàng)激勵(lì)作為年薪的補(bǔ)充，從而快速解決經(jīng)營(yíng)中的各類問題。但是，短期激勵(lì)又有兌現(xiàn)后即失效的特點(diǎn)，因此，管理實(shí)踐中，企業(yè)短期激勵(lì)的額度不宜設(shè)得過高，以避免中高管人員為獲取短期收益，而忽略企業(yè)的長(zhǎng)期利益。
作者：北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責(zé)任公司 趙新紅