展望“十五五”規(guī)劃，央國企高質量發(fā)展的關鍵主線之一是，持續(xù)推動對標世界一流企業(yè)價值創(chuàng)造行動，聚焦戰(zhàn)略安全、產業(yè)引領、國計民生、公共服務等關鍵領域，加快建設世界一流企業(yè)，在履行戰(zhàn)略使命中強化價值創(chuàng)造能力，增強國有企業(yè)的核心競爭力和核心功能。
——編者語
求是咨詢領導受邀參加第八屆中國企業(yè)改革發(fā)展峰會暨成果發(fā)布會
求是咨詢董事長安林博士應邀出席中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會第六屆會員代表大會六屆十二次理事會會議、十三次常務理事會會議
《改革內參》刊發(fā)求是咨詢董事長安林博士撰文《對國有上市公司“執(zhí)行委員會”的觀察》
《國資報告》刊發(fā)求是咨詢《國有企業(yè)對標創(chuàng)建世界一流管理研究》報告之《推動國企更好創(chuàng)建世界一流企業(yè)的建議》
展望“十五五”規(guī)劃，央國企高質量發(fā)展的關鍵主線之一是，持續(xù)推動對標世界一流企業(yè)價值創(chuàng)造行動，聚焦戰(zhàn)略安全、產業(yè)引領、國計民生、公共服務等關鍵領域，加快建設世界一流企業(yè)，在履行戰(zhàn)略使命中強化價值創(chuàng)造能力，增強國有企業(yè)的核心競爭力和核心功能。
為此，央國企須從世界一流企業(yè)經營管理實踐中借鑒他山之石、最佳實踐，有效應對復雜嚴峻的戰(zhàn)略發(fā)展環(huán)境和內外部挑戰(zhàn)，不斷增強企業(yè)價值創(chuàng)造能力，實現企業(yè)經營規(guī)模、質量、效益的協同增長，促進國有資產保值增值，推動國有資本做強做優(yōu)做大。
“十五五”期間，央國企對標世界一流企業(yè)，加強價值創(chuàng)造能力的核心邏輯是，以企業(yè)價值創(chuàng)造為導向，持續(xù)推進國企深化改革，加快企業(yè)高質量發(fā)展。其對標世界一流價值創(chuàng)造可依循以下“三步法”行動。
系統調研診斷，是央國企實施對標世界一流企業(yè)價值創(chuàng)造行動的基礎條件。以價值創(chuàng)造為導向，開展企業(yè)價值創(chuàng)造診斷，深入調研查找企業(yè)價值創(chuàng)造的短板、弱項，為企業(yè)開展科學、精準對標世界一流標桿企業(yè)奠定堅實基礎。
一是系統盤點資源能力的優(yōu)勢與劣勢。運用科學的管理診斷模型，對企業(yè)資源能力開展盤點和量化分析評估，準確地掌握公司經營管理關鍵要素優(yōu)劣、短板、弱項的實際狀況，分析強化企業(yè)內部戰(zhàn)略協同和資源有效利用的路徑。
二是系統分析經營管理存在的主要問題?；谄髽I(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式、組織管控、人力資源管理、科技創(chuàng)新管理、生產管理、營銷管理、財務管理等，開展深入剖析，進行企業(yè)問題深度診斷，有的放矢地制定對標提升方案。
首先，選擇合適的對標對象。對標世界一流標桿企業(yè)選取的原則主要考慮是不局限于選取某一家標桿企業(yè)。事實上鑒于央國企所在行業(yè)的多樣性，也使得很難找到一家企業(yè)來作為對標工作的唯一標桿。而應該是針對每個業(yè)務環(huán)節(jié)或管理模塊，來選取一些類似的世界一流標桿企業(yè)。
對標世界一流企業(yè)的標桿選擇標準應是在全球市場競爭中占主導地位、引領全球科技創(chuàng)新發(fā)展、在全球產業(yè)發(fā)展中具有重大話語權和影響力的頭部企業(yè)，在運營指標、經營指標、品牌價值、產品服務品質等方面的領先企業(yè)，是實現履行社會責任、擁有全球知名品牌形象的標桿企業(yè)。
其次，設計對標指標與評價體系。央國企對標世界一流，應基于企業(yè)全價值鏈各環(huán)節(jié)提煉各環(huán)節(jié)的關鍵影響要素，并充分借鑒世界一流企業(yè)的高質量發(fā)展指標，設計和建構符合企業(yè)自身條件的對標指標與評價體系、設置對標指標最優(yōu)數值區(qū)間。
世界一流企業(yè)普遍注重價值創(chuàng)造，尤其是在經營管理指標體系上，特別注重體現長期價值的質量型、效益效率型的指標。以荷蘭殼牌石油集團公司為例。荷蘭殼牌是世界一流企業(yè)，其2024年世界500強排名為第13名。其核心業(yè)務領域包括石油勘探開發(fā)、天然氣開采、潤滑油和能源產品銷售、化工品生產與銷售、綠色低碳能源等，業(yè)務遍及全球130多個國家和地區(qū)，企業(yè)員工人數約10萬人。
荷蘭殼牌非常重視產業(yè)鏈上下游一體化協同發(fā)展戰(zhàn)略，并通過集團內部戰(zhàn)略協同、商業(yè)模式創(chuàng)新等路徑，不斷改善企業(yè)資源能力、業(yè)務組合，優(yōu)化全球資產、資本布局。近年來，尤其重視長期可持續(xù)發(fā)展、碳中和戰(zhàn)略轉型，促進集團整體經營實力和價值創(chuàng)造能力持續(xù)增強。
荷蘭殼牌高度重視綠色高質量發(fā)展和資本回報率指標。其經營管理指標體系包括效益指標和效率指標。其中，效益指標包括經營活動現金流、自由現金流、平均資本回報率、股東回報率、每股收益；效率指標則包括油氣產量、天然氣液化量、煉化能力、項目精準交付率、碳排放強度指標。
第三，具體對標分析與世界一流標桿企業(yè)的差距。央國企對標世界一流，應圍繞關鍵對標指標分析企業(yè)主要經營管理成效，通過系統比較、對標，尋找差距、分析問題，深度挖掘價值創(chuàng)造點，補短板、強弱項。
目前，央國企與世界一流標桿企業(yè)相比仍然存在差距，主要表現在：
一是企業(yè)ESG管理模式有差距。世界一流標桿企業(yè)在經營管理過程中大多推行ESG管理模式，采用與企業(yè)自身所處產業(yè)鏈、價值鏈、供應鏈的經營環(huán)境相關聯，與企業(yè)實際經營管理資源能力相匹配，并與ESG管理理念相融合的經營管理模式，具備相對較強的企業(yè)治理力、競爭力、創(chuàng)新力和強鏈、補鏈能力。
二是品牌價值與全球市場影響力較小。基于2023年全球品牌價值排名提供的數據分析，進入全球領先品牌價值排行榜前100名的央國企僅有7家。
三是業(yè)務布局與商業(yè)模式創(chuàng)新較弱。進入世界500強榜單的央國企的核心主業(yè)仍然以資源型行業(yè)、工程建設類行業(yè)為主，在高端制造、新技術、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式領域的總體表現相對弱化。與世界一流標桿企業(yè)相比，央國企仍需提升綜合經營管理競爭力，由規(guī)模數量增長向效益效率轉變。
一是組建對標世界一流價值創(chuàng)造行動領導組和實施工作組。有效推動企業(yè)總部和各級子公司自上而下協同行動，將對標世界一流價值創(chuàng)造行動融入企業(yè)經營管理的各環(huán)節(jié)，
二是逐級分解對標世界一流企業(yè)價值創(chuàng)造行動。通過制訂“對標世界一流價值創(chuàng)造行動清單”，將價值創(chuàng)造行動宏觀指導轉化為企業(yè)培育、強化自身核心資源能力的實際行動，進一步明確每項重點行動的提升目標、具體措施和實施路徑。
三是融合對標世界一流目標與績效考核指標。確保企業(yè)經營管理對標世界一流有抓手，實施落實責任有承接。從企業(yè)總部自上而下，穿透各層級子企業(yè)，向各職能、業(yè)務管理條線細化分解，制定細化對標績效考核指標，聚焦存在差距的關鍵績效指標，及時分析評估，持續(xù)動態(tài)監(jiān)控，將績效考核貫通穿價值創(chuàng)造行動全過程，持續(xù)進行對標優(yōu)化提升。
以國家管網集團為例。國家管網集團選擇了多家世界一流能源基礎設施運營、數字化智能化先進企業(yè)作為對標對象，設立“打造智慧互聯大管網”的總體戰(zhàn)略目標，聚焦“盈利能力、競爭能力、可持續(xù)能力”三個對標評價維度，圍繞“七個聚焦”，共選取25個具體對標指標，重點對標公司治理、品牌戰(zhàn)略、科技創(chuàng)新、人力資源管理等企業(yè)價值鏈關鍵環(huán)節(jié)。同時，逐級制定了細化對標目標，將對標世界一流企業(yè)價值創(chuàng)造行動分解為數十項具體的重點工作任務。
作者：北京求是聯合管理咨詢有限責任公司咨詢總監(jiān)兼企業(yè)發(fā)展研究院副院長 張曉波