隨著集團(tuán)公司的不斷發(fā)展壯大，如何對分布于不同行業(yè)、不同地區(qū)、處于不同發(fā)展階段的眾多子公司進(jìn)行有效管理，是一個(gè)集團(tuán)發(fā)展中的關(guān)鍵性管理問題。許多集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過程中留下很多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，歸有兩種類型：一類是不加節(jié)制地發(fā)展子公司，由于集團(tuán)公司管理能力有限，導(dǎo)致集團(tuán)總部管理失控，子公司出現(xiàn)嚴(yán)重的“內(nèi)部人控制”；另一類是母公司在管理方式上過于集權(quán)，對子公司日常經(jīng)營活動插手太深，擾亂了子公司正常經(jīng)營。產(chǎn)生以上問題的關(guān)鍵是集權(quán)與分權(quán)問題。因此，如何把握好集權(quán)與分權(quán)的度，已成為當(dāng)前搞好母子公司管控急需解決的問題。——編者語
一、集團(tuán)管控的基本內(nèi)涵
通常，集團(tuán)管控是指大型企業(yè)（集團(tuán)）的總部或者管理高層，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在集團(tuán)發(fā)展壯大過程中，通過對下屬企業(yè)或部門采用層級的管理控制、資源的協(xié)調(diào)分配、經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)控制等策略和方式，使得集團(tuán)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程達(dá)到最佳運(yùn)作效率的管理體系。
集團(tuán)管控主要是界定兩個(gè)方面的問題：集團(tuán)總部“做什么？怎么做？”，以及對下屬公司“管什么？管到什么程度？”。它面臨的挑戰(zhàn)是如何確定總部定位、集權(quán)與分權(quán)、戰(zhàn)略協(xié)同、高管層考核與激勵(lì)、人才培養(yǎng)及梯隊(duì)建設(shè)。它的形式是集團(tuán)管理與控制，本質(zhì)是集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造能力最大化，可以說集團(tuán)管控體系就是集團(tuán)價(jià)值能力創(chuàng)造最大化的體系。因此，集團(tuán)必須采用合適的管理模式，才能對下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行有效的管理控制，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)和組合優(yōu)勢。
集團(tuán)管控的關(guān)鍵一是解決母子公司間集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題；二是既要避免集團(tuán)母公司管理薄弱、子公司“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象出現(xiàn)；又要防止對子公司控制得過死，不放權(quán)，使子公司失去活力。
二、集團(tuán)管控的主要目標(biāo)
1.核心目標(biāo)：整體持續(xù)價(jià)值最大化
集團(tuán)公司的發(fā)展就是通過母公司的戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)的有機(jī)組合、資源的合理分配，達(dá)到整體經(jīng)濟(jì)利益的最大化，而不是實(shí)現(xiàn)母公司或子公司個(gè)體利潤的最大化。
2.可持續(xù)發(fā)展
集團(tuán)公司與其子公司，都要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，即兼顧眼前利益最大化和長遠(yuǎn)利益最大化，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展，獲得長遠(yuǎn)利益。
3.戰(zhàn)略協(xié)同性：1+1>2的效果
為了實(shí)現(xiàn)組合效應(yīng)，要提高下屬企業(yè)之間的專業(yè)化分工程度，并促使其生產(chǎn)要素互補(bǔ)，從而提高資源的利用效率，即獲得1+1>2的效果，保證集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性。
4.財(cái)務(wù)協(xié)同收益
集團(tuán)公司通過采取收支兩條線的資金控制模式以及對子公司的財(cái)務(wù)宏觀指導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員委派等管理方式，一方面規(guī)避了集團(tuán)公司的整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，另一方面，在財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)管理以及資金的募集和調(diào)劑、稅收等方面都得到了統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，從而獲得集團(tuán)公司的整體財(cái)務(wù)協(xié)同收益。
三、集團(tuán)管控的三種基本模式
運(yùn)營導(dǎo)向型管控
（1)傾向于集權(quán)。集團(tuán)母公司追求整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營行為的統(tǒng)一和整體協(xié)調(diào)成長，要求下屬企業(yè)完全服從集團(tuán)母公司統(tǒng)一管理，并且保持步調(diào)一致。
（2)母子公司聯(lián)系紐帶除了資本、戰(zhàn)略、管理等外，還有技術(shù)、渠道、品牌資源等。
（3)直接目標(biāo)。追求母子公司產(chǎn)品和市場的發(fā)展，集團(tuán)經(jīng)營資源的共享，經(jīng)營業(yè)績最優(yōu)化等。
(4)戰(zhàn)略管理的全過程性。集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)母子公司戰(zhàn)略管理的全過程，從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。
(5)職能管理的全面性。母公司不但負(fù)責(zé)子公司的戰(zhàn)略管理，而且還負(fù)責(zé)子公司的營銷、生產(chǎn)、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)、財(cái)務(wù)、審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)控制等業(yè)務(wù)活動和管理活動。
(6)管理職能的深入性。為了保證戰(zhàn)略實(shí)施和目標(biāo)的完成，集團(tuán)母公司對各子公司的各種職能管理非常深入，甚至介入子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作活動。
戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控
(1)母子公司追求決策權(quán)力的平衡，母公司集中決策，子公司分散經(jīng)營。
(2)強(qiáng)調(diào)母公司業(yè)務(wù)和管理活動的指導(dǎo)。
(3)母公司職能管理比較全面。
(4)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)是追求多元化產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展。
(5)重視長期目標(biāo)。
(6)既重視整體業(yè)績，也重視子公司業(yè)績。
財(cái)務(wù)導(dǎo)向型管控
(1)傾向于分權(quán)，基本上是“分散決策，分散經(jīng)營”。集團(tuán)母公司一般不干涉子公司的具體業(yè)務(wù)經(jīng)營活動和管理活動，子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，自己進(jìn)行決策，并組織實(shí)施，不需要征求母公司意見及其審批。
(2)母子公司聯(lián)系紐帶主要是資本和金融紐帶。集團(tuán)母公司的核心功能是財(cái)務(wù)管理和資本運(yùn)作，因此對各子公司的業(yè)務(wù)范圍沒有明確的要求，以及并不追求集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)，因此集團(tuán)母公司沒有強(qiáng)有力的戰(zhàn)略管理部門。
(3)直接目標(biāo)。母公司投資子公司的直接目標(biāo)是獲得高質(zhì)量的投資對象、追求收益最大化和資本的現(xiàn)金回收等。集團(tuán)母公司尤其追求子公司利潤最大化，而不追求集團(tuán)業(yè)務(wù)的互補(bǔ)性和協(xié)同作用，因此，集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍可能比較寬泛，涉及領(lǐng)域比較廣。
四、影響管控模式的主要因素
確立母公司對其子公司的管理模式，通?？梢罁?jù)子公司戰(zhàn)略地位、發(fā)展階段、資源相關(guān)性、集團(tuán)的管理要求等七大因素而定。
五、集團(tuán)管控設(shè)計(jì)的五大關(guān)鍵點(diǎn)
價(jià)值的實(shí)現(xiàn)：滿足集團(tuán)內(nèi)部、外部環(huán)境的價(jià)值體現(xiàn)要求；
發(fā)展的要求：對集團(tuán)和下屬企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定和使命的完成要求；
實(shí)權(quán)的掌握：對集團(tuán)和下屬企業(yè)生產(chǎn)、管理的主動調(diào)整；
業(yè)務(wù)的側(cè)重：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的拓展；
資源的調(diào)配：對集團(tuán)有形、無形資本的充分運(yùn)用。
六、集團(tuán)管控設(shè)計(jì)的基本流程
步驟一：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位：戰(zhàn)略是集團(tuán)管控的基礎(chǔ)，明確集團(tuán)總部和下屬公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位對于管控體系的搭建是必不可少的。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位也是管控體系構(gòu)建和設(shè)計(jì)的初始步驟之一，也是管控模式選擇的重要指標(biāo)。
步驟二：管控指標(biāo)設(shè)計(jì)：結(jié)合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位的結(jié)論和集團(tuán)業(yè)務(wù)、管理發(fā)展現(xiàn)狀，經(jīng)過雙方商討設(shè)計(jì)出符合集團(tuán)需求的管控判斷指標(biāo)。主要側(cè)重于集團(tuán)的管理和發(fā)展要求。
步驟三：管控模式選擇 ：根據(jù)集團(tuán)管控指標(biāo)的判斷，疊加集團(tuán)下屬公司在每一項(xiàng)指標(biāo)的得分，最終得分落入的區(qū)間就是符合該企業(yè)的管控定論。特殊情況的企業(yè)進(jìn)行單獨(dú)處理。
步驟四：權(quán)責(zé)分配界定：管控模式的定論直接影響了集團(tuán)上下權(quán)責(zé)的劃分。通過權(quán)責(zé)手冊對管理權(quán)限、管理內(nèi)容、管理流程等進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，達(dá)到全面管控的目的。最后，對配套流程給予繪制依據(jù)。
這四個(gè)步驟是相互緊密銜接的，每一個(gè)階段都有自己的獨(dú)立成果，最終匯總到一起，組成集團(tuán)的管控體系。
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作者：張超