業(yè)務(wù)整合是企業(yè)在戰(zhàn)略引導(dǎo)下，通過(guò)內(nèi)部資源能力變化，讓現(xiàn)有業(yè)務(wù)適應(yīng)外部環(huán)境變換進(jìn)而達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種方式。通常，業(yè)務(wù)整合往往伴隨資產(chǎn)重組、債務(wù)重組、股權(quán)重組、人員重組或管理重組等相關(guān)過(guò)程。企業(yè)發(fā)起業(yè)務(wù)整合活動(dòng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的一種正常的企業(yè)行為。——編者語(yǔ)
一、業(yè)務(wù)整合的必要性
當(dāng)前，大型集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)布局均是復(fù)合型的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。通常由一個(gè)到三個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)構(gòu)成基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，為集團(tuán)主要收入的貢獻(xiàn)者，然后根據(jù)主營(yíng)業(yè)務(wù)從供需、技術(shù)、原料、工序、營(yíng)銷等衍生出來(lái)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，它們可以是主營(yíng)業(yè)務(wù)的服務(wù)者也可以是非常獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)個(gè)體，甚至與主營(yíng)業(yè)務(wù)一點(diǎn)關(guān)系都沒(méi)有。
同時(shí)，隨著大型集團(tuán)企業(yè)對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)上游、下游的不斷延伸，甚至壟斷和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的處理成為每個(gè)管理者面臨的挑戰(zhàn)。是并購(gòu)還是舍棄？是整合還是變賣？現(xiàn)實(shí)中，沒(méi)有唯一的方式。
因此，多元化的集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)在管理過(guò)程中一定會(huì)存在一個(gè)最優(yōu)規(guī)模問(wèn)題或者說(shuō)資源配置優(yōu)化問(wèn)題。從理論上講，當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，導(dǎo)致組織和協(xié)調(diào)的效率不高、效益不佳，這種情況下企業(yè)就應(yīng)當(dāng)剝離出部分虧損或成本、效益不匹配的業(yè)務(wù)；當(dāng)企業(yè)規(guī)模太小、業(yè)務(wù)較單一，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)較大，此時(shí)就應(yīng)當(dāng)通過(guò)收購(gòu)、兼并適時(shí)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)，以降低整體風(fēng)險(xiǎn)。
業(yè)務(wù)整合是企業(yè)發(fā)展必經(jīng)的階段之一?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)或從規(guī)模上進(jìn)行變革，或從質(zhì)量上進(jìn)行改善，兩者也可以相輔相成，最終尋求某一階段的平衡點(diǎn)。
二、業(yè)務(wù)整合的理論基礎(chǔ)
當(dāng)大型集團(tuán)企業(yè)需要進(jìn)行業(yè)務(wù)整合的時(shí)候，往往伴隨著戰(zhàn)略調(diào)整、管理變革等諸多誘因或影響。當(dāng)然，資源的配置一直是集團(tuán)企業(yè)自始至終需要關(guān)注并謹(jǐn)慎處理的方面，并且具備很高的優(yōu)先級(jí)和具備很強(qiáng)的持續(xù)性?？陀^而言，既需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，也需要一定的理論基礎(chǔ)。
廣義上講，業(yè)務(wù)整合，跟業(yè)務(wù)重組相似，有些地方可相互替換，但又存在一定的差別。主要差異在于整合或重組的立意以及深廣度。第一，業(yè)務(wù)重組主要針對(duì)的是上市公司或準(zhǔn)備上市的公司；第二，業(yè)務(wù)重組往往是資產(chǎn)導(dǎo)向的。而業(yè)務(wù)整合則不同。它既可以是管理關(guān)系上的，也可以是資產(chǎn)處置上的。
業(yè)務(wù)整合的理論來(lái)自于企業(yè)戰(zhàn)略整合的層次模型，如下圖所示。
業(yè)務(wù)整合需要將內(nèi)部資源和外部吸收到的資源都置于企業(yè)的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，重新按專業(yè)化分工協(xié)作原則納入戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)中去。
當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到業(yè)務(wù)整合的實(shí)質(zhì)階段，整合的具體方案落腳點(diǎn)的選擇，常常是成功的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。通常，業(yè)務(wù)整合需要在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際和市場(chǎng)需要而進(jìn)行變化。
為體現(xiàn)業(yè)務(wù)整合對(duì)整體資源的平衡性和配置的要求，企業(yè)對(duì)每塊業(yè)務(wù)的整合應(yīng)著重考慮業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性和業(yè)務(wù)協(xié)同兩個(gè)方面。
業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性是指業(yè)務(wù)相互之間發(fā)生的牽連和影響關(guān)系。業(yè)務(wù)之間的這種關(guān)聯(lián)性具體體現(xiàn)在業(yè)務(wù)價(jià)值活動(dòng)共享上，如共同的客戶、渠道或生產(chǎn)過(guò)程。當(dāng)兩個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)高度關(guān)聯(lián)，出于業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)和價(jià)值活動(dòng)的共享需要，往往會(huì)置于同一個(gè)業(yè)務(wù)單位中。
業(yè)務(wù)協(xié)同性是指各業(yè)務(wù)之間相互配合的有效關(guān)系。反映在資源與能力的通用上。通過(guò)擴(kuò)散資源與能力，使得多個(gè)業(yè)務(wù)在運(yùn)營(yíng)上實(shí)現(xiàn)相互配合。
關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性的基礎(chǔ)，就是企業(yè)的各種資源，見(jiàn)下表。
業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián) 市場(chǎng)關(guān)聯(lián)
涉及從營(yíng)銷到售后服務(wù)的全過(guò)程，包括目標(biāo)市場(chǎng)、目標(biāo)客戶、銷售渠道、銷售隊(duì)伍等的重疊與關(guān)聯(lián)
生產(chǎn)關(guān)聯(lián)
涉及內(nèi)部經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、工程施工、生產(chǎn)、質(zhì)量控制等價(jià)值活動(dòng)的重疊與關(guān)聯(lián)
技術(shù)關(guān)聯(lián)
涉及共享價(jià)值鏈的技術(shù)開(kāi)發(fā)、工藝技術(shù)、設(shè)計(jì)活動(dòng)的重疊與關(guān)聯(lián)
采購(gòu)關(guān)聯(lián)
涉及共享共同的采購(gòu)?fù)度耄欣诮档统杀?，增?qiáng)與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力
管理關(guān)聯(lián)
包括管理資源、人力資源、法律等
業(yè)務(wù)協(xié)同
資源共享
人力資源、信息資源、營(yíng)業(yè)資質(zhì)、法律團(tuán)隊(duì)等
技術(shù)共享
生產(chǎn)技術(shù)、研發(fā)能力、技術(shù)專利等
資產(chǎn)共享
共同投資、資產(chǎn)劃撥和轉(zhuǎn)移等
由于整合對(duì)象的統(tǒng)一，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性本質(zhì)上是相通的，無(wú)論這兩個(gè)因素在形式上或方式上如何轉(zhuǎn)化，都是為了達(dá)到整合預(yù)期的目的、滿足戰(zhàn)略發(fā)展的要求。
對(duì)于同質(zhì)化的企業(yè)，通常采用管理關(guān)系上的調(diào)整以滿足發(fā)展的要求，資產(chǎn)的變動(dòng)實(shí)際意義不大，特別是對(duì)于非上市企業(yè)。
三、業(yè)務(wù)整合的路徑設(shè)計(jì)
通常，集團(tuán)企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)的管理，不會(huì)采用每一項(xiàng)業(yè)務(wù)單獨(dú)管理的模式，也不會(huì)管到很細(xì)業(yè)務(wù)分項(xiàng)或產(chǎn)品、服務(wù)，那樣會(huì)提高管理成本，降低管理效率，并且也使集團(tuán)處于較高的風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)中。因此，板塊化的管理概念、產(chǎn)業(yè)化的管理概念是通常采用的模式。
之前提到集團(tuán)業(yè)務(wù)的多樣性是管理的難點(diǎn)，那么如何盡可能地使其體系化運(yùn)作，則成為企業(yè)在不同發(fā)展階段所面臨的問(wèn)題。什么樣的業(yè)務(wù)體系最優(yōu)秀？似乎并沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。首先，行業(yè)的差異決定了業(yè)務(wù)發(fā)展的多樣性。生產(chǎn)型企業(yè)的成功因素必將不能很好的適用在貿(mào)易型企業(yè)上，而且每個(gè)行業(yè)發(fā)展的路徑和發(fā)展階段也不相同，等于社會(huì)當(dāng)中千百萬(wàn)個(gè)不同的生活方式不能用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷好壞與否一樣。同時(shí)，管理經(jīng)過(guò)千百年的演變唯一不變的是對(duì)人、財(cái)、物三個(gè)基本要素的管控，而這三個(gè)基本要素恰恰是社會(huì)和經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的根基，也是萬(wàn)千形態(tài)變化的根本，那么也就決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)具備很高的多樣性和可變性，最終導(dǎo)致管理的多樣性。
回到業(yè)務(wù)整合的出發(fā)點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善是整合至始至終的目標(biāo)。通常，企業(yè)會(huì)通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展與服務(wù)模式的改善、產(chǎn)業(yè)培育機(jī)制的完善、多元化發(fā)展的布局等，來(lái)進(jìn)行具體業(yè)務(wù)整合方案的設(shè)計(jì)。
業(yè)務(wù)整合的路徑設(shè)計(jì)，應(yīng)包括整合目標(biāo)的確定、整合要素的研究和整合方式的設(shè)計(jì)等內(nèi)容。示例如下。
通過(guò)建制、改制、代管、重組等手段，在確保保產(chǎn)需求完成的情況下，分離或合并具有更高發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)勢(shì)資產(chǎn)，成立新的組織以利于發(fā)展；
通過(guò)董事會(huì)等公司治理手段進(jìn)行充分授權(quán)和監(jiān)管；
通過(guò)管控和流程再造，建立更加科學(xué)的管理和運(yùn)作機(jī)制，提升發(fā)展活力和執(zhí)行效率，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；
需要明確的是，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展環(huán)境雙重引導(dǎo)與約束下，平衡的資源配置與有效的管理手段，始終都是業(yè)務(wù)整合的關(guān)鍵和業(yè)務(wù)整合路徑設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。
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作者：田 力
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