從1992年提出平衡計分卡理論以來，卡普蘭和諾頓不斷完善這一理論體系，先后出版了三本專著，1996年的《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》，2000年的《戰(zhàn)略中心型組織》，2004年的《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》。這三本專著構成了一個完整的理論體系。三本專著的側重點有所不同，《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》重點關注戰(zhàn)略衡量，《戰(zhàn)略中心型組織》重點關注戰(zhàn)略管理，《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》重點關注戰(zhàn)略描述。本期通過使用戰(zhàn)略地圖描述XX公司戰(zhàn)略的案例，寄望給那些對戰(zhàn)略執(zhí)行充滿困惑的企業(yè)帶來些許啟迪。 ——編者語
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《國資報告》刊發(fā)求是咨詢《國有企業(yè)對標創(chuàng)建世界一流管理研究》報告之《推動國企更好創(chuàng)建世界一流企業(yè)的建議》
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戰(zhàn)略地圖：準確描述戰(zhàn)略是戰(zhàn)略執(zhí)行的前提
“戰(zhàn)略地圖”、“平衡計分卡”是很多管理者耳熟能詳?shù)母拍?，然而真正用好這些管理工具卻并不容易。“戰(zhàn)略地圖”“平衡計分卡”一般被當作戰(zhàn)略管理工具，以幫助解決戰(zhàn)略管理中的問題。特別是，公司戰(zhàn)略不能有效落地實施是很多公司面臨的棘手問題。其個中緣由可能有多方面，如戰(zhàn)略制定好高騖遠、脫離公司實際、公司能力不足等。但有一個重要原因，就是公司的戰(zhàn)略往往過于空泛、不夠具體、不具可操作性，戰(zhàn)略和日常運營“兩張皮”。常見的情況是，公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定出來以后就束之高閣，無人問津了，幾年以后再來審視，結果戰(zhàn)略根本就沒有執(zhí)行，更談不上執(zhí)行效果。而戰(zhàn)略地圖，正是這樣一種可以準確描述公司戰(zhàn)略、繼而使其得以貫徹執(zhí)行的管理工具。換言之，公司戰(zhàn)略描述準確、清楚了，戰(zhàn)略才有可能被順利實施、準確執(zhí)行。
下面以XX公司案例，具體說明怎樣運用戰(zhàn)略地圖，來準確描述公司戰(zhàn)略。
XX公司是一家年銷售收入達30億元人民幣的中型商貿(mào)企業(yè)，傳統(tǒng)業(yè)務是大宗金屬材料貿(mào)易，然而隨著外部市場的劇烈變化競爭趨于白熱化，該公司繼續(xù)從事大宗金屬材料貿(mào)易已經(jīng)沒有任何優(yōu)勢，于是公司開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)貿(mào)易企業(yè)向現(xiàn)代貿(mào)易企業(yè)轉(zhuǎn)變，即以電商業(yè)務來代替?zhèn)鹘y(tǒng)金屬材料業(yè)務。
公司在大的方向確定以后，開始了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，然后轉(zhuǎn)型的過程卻異常艱難。由于戰(zhàn)略只有一個大致的方向，既沒有準確的戰(zhàn)略描述，也沒有具體可操作的措施，所以，轉(zhuǎn)型起來感覺就是老虎吃天無從下口。
于是，該公司從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長等平衡計分卡的四個維度著手，對其戰(zhàn)略（目標與途徑）展開了進一步的精準描述。
一、 財務
企業(yè)的戰(zhàn)略描述一般是從財務目標開始的，即增加股東的價值。要增加股東的價值有兩條途徑：增加收入和提高生產(chǎn)率。增加收入一是可以通過引入新產(chǎn)品、開拓新市場、吸引新客戶的戰(zhàn)略舉措來實現(xiàn)，二是通過增加現(xiàn)有客戶價值的戰(zhàn)略舉措來實現(xiàn)。提高生產(chǎn)率也可以通過兩條戰(zhàn)略舉措達成，第一減少費用，第二提高資產(chǎn)利用率。XX公司的財務目標是：3年內(nèi)將資產(chǎn)回報率提高3個百分點。然后選擇戰(zhàn)略舉措，通過分析我們發(fā)現(xiàn)以上四條戰(zhàn)略舉措只有第一條有用：引進新產(chǎn)品，即民用消費品而不是以前的工業(yè)材料；開拓新市場，即民用消費品市場，以電商為銷售渠道；吸引新客戶，即個人客戶而不是以前的企事業(yè)單位。
第二條戰(zhàn)略舉措沒有作用，公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，面對的客戶不同了，不可能通過提高現(xiàn)有客戶價值的舉措提高資產(chǎn)回報率。
第三條戰(zhàn)略舉措作用不明顯，因為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中要開拓新客戶，費用很難節(jié)省。
第四條戰(zhàn)略措施作用同樣不明顯，公司自建電商平臺投入大，見效慢，非公司的首選，而進入京東、天貓等第三方平臺，存貨周轉(zhuǎn)變慢，資金占用相比以前金屬材料貿(mào)易會增加，也很難效提高資產(chǎn)利用率。
二、 客戶
一般地，客戶價值主張有三種選擇：一是卓越運營。公司提供有競爭力的價格、優(yōu)秀的質(zhì)量、準時的交貨時間、品類繁多的產(chǎn)品選擇，標桿企業(yè)是寶潔、戴爾；二是親近客戶，公司要在給顧客提供個性化的服務和客戶建立長期關系上出類拔萃，標桿企業(yè)是哈雷戴維森、海底撈；三是產(chǎn)品領先，公司要在創(chuàng)造獨特產(chǎn)品方面做到出類拔萃，標桿企業(yè)是蘋果、索尼。
通常，公司需要在三種選擇中選一種做到出類拔萃，同時在另外兩種選擇中做到起碼的水準，才能保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。那么對于XX公司來說，以前的金屬貿(mào)易業(yè)務價值主張應該是親近客戶，為少量的大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務保持長期的關系。而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后的公司價值主張則應該是卓越運營。因為電商渠道最明顯特點是：客戶價格敏感，需要公司提供有競爭力的價格；質(zhì)量要求高，客戶可以通過評論了解產(chǎn)品質(zhì)量；對交貨及時性要求高。同時，公司產(chǎn)品進駐京東、天貓、亞馬遜等第三方平臺，還要求公司保持好和第三方平臺的關系。
三、 內(nèi)部運營
內(nèi)部運營一般有三種策略：通過創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務，挖掘新市場和新消費群體，促進業(yè)務增長；加深現(xiàn)有客戶關系提高客戶價值；加強供應鏈管理，改善內(nèi)部流程，降低成本，提高資產(chǎn)利用率，實現(xiàn)卓越運營。對于XX公司來說，以上三種策略同樣重要，開展電商業(yè)務就是要將新產(chǎn)品提供給新客戶，通過改善內(nèi)部流程，提高效率，提高客戶的滿意程度，逐步提高客戶價值。
四、 學習與成長
學習與成長角度是公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎，它定義了支撐公司長期發(fā)展的核心技能、技術和公司文化，可以把公司的無形資產(chǎn)和戰(zhàn)略保持一致。XX公司要實現(xiàn)新戰(zhàn)略，管理人員必須提高領導技能，全體員工必須對電商行業(yè)有深入細致的了解，公司還需要具備一定的網(wǎng)絡技術能力，建立開放的分享的企業(yè)文化。
完成了學習與成長維度的設計后，XX公司就有了一張完整的戰(zhàn)略地圖（見下圖），平衡計分卡的四個主要維度在此圖上就全部聯(lián)系了起來。根據(jù)這張圖，XX公司各業(yè)務部門和職能部門就可以針對各自的特點制訂出自己的戰(zhàn)略地圖，通過把公司整體戰(zhàn)略分解落實到部門層面，再通過部門績效考核與管理，最終使公司戰(zhàn)略得到有效落地與實施。
作者：孫學利